Estrategia Empresarial y Tecnologica

Como conocer una Organizacion?
Modelo de Gelinas & James

 http://www.slideshare.net/trendsettersjim/organizational-diagnosis-5100626

  

Modelo de Homans

Planeación Tecnologica:
Es el análisis de los objetivos tecnológicos, como también de los recursos que se tienen para lograr dichos objetivos.Los objetivos tecnológicos son una base importante para que las empresas utilicen la tecnología y de esta forma  lograr metas en la consecución negocios. Existe un modelo de gestión de tecnología PNT, en el que se tiene en el centro la función de Implementar que está ligado entre sí con las siguientes funciones, vigilar, planear, alinear, habilitar y proteger, de acuerdo a este modelo, podemos decir que el proceso de  planeación de la tecnología se ubica en la función planear, pero las empresa pueden utilizar otros modelos de prospección tecnológica y sistemas de innovación.

"La planeación estratégica y la tecnológica son parte del mismo proceso de desarrollo competitivo, la segunda es una contribución a la primera”.

Estrategia Empresarial

 

https://www.isotools.org/2015/03/02/balanced-scorecard-de-la-estrategia-empresarial-a-las-acciones-concretas/ 

"Es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”.
Bruce Henderson.

Existen muchas definiciones de Estrategia como por ejemplo: “es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred Nichols.

Es importante mencionar que para formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

• Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.
• Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
• Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:
  
  
  • Qué productos y servicios ofrecer
  • Qué demandas del mercado satisfacer
  • A qué segmento de clientes atender
  • Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
  • Qué método de ventas utilizar
  • Qué forma de distribución utilizar
  • Qué área geográfica atacar

Futuro Imaginado: BHAG

http://www.thenewsletterpro.com/you-need-a-bhag-in-your-life/

 
BHAG significa un objetivo grande, audaz y peludo y a largo plazo, que le da un poquito de miedo, pero le ayuda a linearse a donde va, es una idea concebida en el libro, "Built to Last: Hábitos exitosos de compañías visionarias" por James Collins y Jerry Porras. Según Collins y Porras, BHAG es un objetivo a largo plazo que cambia la naturaleza misma de la existencia de una empresa.

Los BHAGs están destinados a cambiar la forma de hacer negocios, la forma en que somos percibidos en la industria y, posiblemente, incluso la propia industria. Collins y Porras describen los BHAGs a nivel corporativo como casi imposible de lograr sin trabajar constantemente fuera de una zona de confort y mostrar el compromiso empresarial, la confianza e incluso un poco de arrogancia.

Los BHAGs son más grandes, más audaces y más poderosos que los objetivos a largo y corto plazo regulares. Por lo general tienen un 10 a 30 años de compromiso, pero que son muy interesantes, tangibles y algo que todo el mundo sólo "recibe" sin más explicaciones.

BHAG significa Big, es grande, Hairy, es peludo, así en medio que le da miedo, Audacious, audaz y Goal, es un objetivo, es un objetivo grande, audaz y peludo y a largo plazo, que le da un poquito de miedo, pero le ayuda a linearse a donde va,, una idea concebida en el libro, "Built to Last: Hábitos exitosos de compañías visionarias" por James Collins y Jerry Porras. Según Collins y Porras, BHAG es un objetivo a largo plazo que cambia la naturaleza misma de la existencia de una empresa.
Los BHAGs están destinados a cambiar la forma de hacer negocios, la forma en que somos percibidos en la industria y, posiblemente, incluso la propia industria. Collins y Porras describen los BHAGs a nivel corporativo como casi imposible de lograr sin trabajar constantemente fuera de una zona de confort y mostrar el compromiso empresarial, la confianza e incluso un poco de arrogancia.
Los BHAGs son más grandes, más audaces y más poderosos que los objetivos a largo y corto plazo regulares. Por lo general tienen un 10 a 30 años de compromiso, pero que son muy interesantes, tangibles y algo que todo el mundo sólo "recibe" sin más explicaciones. - See more at: http://www.eduardoarea.blogspot.com/2013/07/qe-es-un-bhag-objetivo-grande-peludo-y.html#sthash.Uy5jlWOX.dpuf

BHAG significa Big, es grande, Hairy, es peludo, así en medio que le da miedo, Audacious, audaz y Goal, es un objetivo, es un objetivo grande, audaz y peludo y a largo plazo, que le da un poquito de miedo, pero le ayuda a linearse a donde va,, una idea concebida en el libro, "Built to Last: Hábitos exitosos de compañías visionarias" por James Collins y Jerry Porras. Según Collins y Porras, BHAG es un objetivo a largo plazo que cambia la naturaleza misma de la existencia de una empresa.
Los BHAGs están destinados a cambiar la forma de hacer negocios, la forma en que somos percibidos en la industria y, posiblemente, incluso la propia industria. Collins y Porras describen los BHAGs a nivel corporativo como casi imposible de lograr sin trabajar constantemente fuera de una zona de confort y mostrar el compromiso empresarial, la confianza e incluso un poco de arrogancia.
Los BHAGs son más grandes, más audaces y más poderosos que los objetivos a largo y corto plazo regulares. Por lo general tienen un 10 a 30 años de compromiso, pero que son muy interesantes, tangibles y algo que todo el mundo sólo "recibe" sin más explicaciones. - See more at: http://www.eduardoarea.blogspot.com/2013/07/qe-es-un-bhag-objetivo-grande-peludo-y.html#sthash.Uy5jlWOX.dpuf

Competencias Esenciales
En una empresa radican ventajas reales que ayudan a consolidar tecnologías y habilidades de producción en competencias, a través de las cuales los negocios individuales pueden adaptarse rápidamente a circunstancias cambiantes.

Características de las competencias esenciales
Una competencia esencial es una combinación de conocimientos, habilidades y actitudes específicas, inherentes, integrados y aplicadas que tiene tres características:

1. Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados.
2. Contribuye de manera importante a las ventajas del producto, según la percepción del cliente.
3. Es difícil de imitar por los competidores.

Desarrollo de competencias esenciales

Una competencia esencial se construye mediante un proceso de fortalecimiento y mejoramiento continuo. La meta es construir un liderazgo mundial en el diseño y en el desarrollo de una clase particular de funcionalidad del producto. La alta dirección debe agregar valor articulando una arquitectura estratégica que conduzca a la construcción de nuevas competencias.


Es importante que una empresa conozca sus competencias esenciales, porque son un fabuloso punto de apoyo para el intraemprendizaje, para la generación de nuevas actividades.

Identificarlas no es complicado, aunque conviene encontrar quien guíe el proceso  y cómo trabajar con aquello que hoy simplemente es una ventaja competitiva para transformarlo en una futura competencia esencial. 

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/761796/Ventajas-competitivas-Identificacion-de-las-Competencias-Esenciales.html

 

 

La Matriz de Crecimiento-Participación

La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:

• El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
• La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica. 

La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:

• La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.
• El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN. 

  La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes:

• Estrellas
  • Alta participación relativa en el mercado
  • Mercado de alto crecimiento
  • Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
  • Utilidades significativas
  
  
• Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema)
  • Baja participación en el mercado
  • Mercados creciendo rápidamente
  • Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
  • Generadores débiles de efectivo
  • La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio
  
  
• Vacas Lecheras
  • Alta participación en el mercado
  • Mercados de crecimiento lento
  • Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
  • Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
  • Márgenes de utilidad altos
• Perros
  • Baja participación en el mercado
  • Mercados de crecimiento lento
  • Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
  • Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN´s.
http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc058.htm

 

Analisis DOFA

Un análisis de este tipo es de mucha utilidad al momento de tomar decisiones acerca del rumbo a seguir por la empresa, si se quiere lanzar un nuevo producto o servicio o incursionar en un nuevo mercado, todos los datos arrojados son de vital importancia para saber qué terreno se está pisando y poder ir con paso firme hacia el éxito de la compañía.

A continuacion se describira el significado de cada sigla del analisis DOFA

• Debilidades: son las falencias de recursos financieros u organizacionales que ponen a las empresas por debajo de la competencia. 
• Oportunidades: como se dijo anteriormente, tienen que ver con el entorno, así que un buen análisis de las oportunidades puede incluir: Una necesidad insatisfecha del mercado, la llegada de nuevas tecnologías o la remoción de barreras de comercio internacional. 
• Fortalezas: son los recursos y las capacidades de una empresa que pueden emplearse para desarrollar una ventaja competitiva. Algunas fortalezas pueden ser: tener patentes de los productos, una marca fuerte, buena reputación entre los clientes, excelentes canales de distribución, total acceso a los recursos naturales, etc. 
• Amenazas: son cambios en el mercado que pueden afectar el desempeño del negocio, por ejemplo cambios en los gustos de los consumidores que los hagan alejarse de los productos de la compañía, el surgimiento de productos sustitutos, nuevas regulaciones o la aparición de barreras comerciales. 

http://empresamia.com/crear-empresa/fortalecer/item/811-que-es-un-analisis-dofa

Matriz Tecnologia-Productos

Segun Jacques Morin (1985) otorga gran importancia al inventario del patrimonio tecnológico de la empresa. Como paso previo a la reflexión estratégica recomienda crear una lista de las tecnologías que domina la empresa. que servirá de base para diagnosticar la situación y elaborar la estrategia con los programas de acción correspondientes.

 

Conviene tener en cuenta que determinadas tecnologías pueden ser claves para una empresa y no serlo para otra. No se puede hacer un inventario "en abstracto", sino que siempre se elabora en función de determinados problemas o situaciones.

https://www.innova.uned.es/webpages/innovaciontecnologica/mod1_tema2/aclarconcep3.htm
 

Cadenas de Valor

Cadenas de Valor de Porter

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Porter concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, "Ventaja Competitiva". 

  La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del Se dividen en dos amplios tipos:

• Actividades Primarias: son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías:

1. Logística interna: En una emoresa es necesario gestionar  y controlar la manera de  captar o recibir la materia prima que es necesaria para la creacion de sus productos, de  igual forma el medio en el que estas son distribuidas.
2. Operaciones: Aqui se toma la materia prima desde la logística de entrada y se  crea el producto. Mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero se podra ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, se realiza esta actividad que es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Teniendo en cuenta los gastos excesivos en publicidad que se puedan generar.
5. Servicios: Finalmente los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administracion de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, aumentando el valor del producto.

• Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

 

 

 http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

 

 

Matriz McKinsey

Se trata de un modelo de análisis matricial que obtiene como resultante 9 celdas. esta herramienta es utilizada y aporta beneficios al análisis estratégico, especialmente en empresas con Enfoque de Mercado que utilizan la administración de carteras de Unidades de Negocios (UEA) como  orientación estratégica fundamental.

El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una UEA mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA, de igual forma se coloca un círculo que representará cada una de las UEA que componen la cartera de la empresa. 

 http://kubicti.com/blog/16-analisis-de-cartera-de-negocios-y-la-matriz-mckinsey

 

 Análisis Porter de las 5 fuerzas 

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.
Esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un analisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:

• Rivalidad entre competidores.
• Amenaza de entrada de nuevos competidores.
• Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Poder de negociación de los consumidores.

Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificación de oportunidades y amenazas.

 
Diamante competitivo de Porter 

En este enfoque, se enfatiza menos en los indicadores macroeconómicos o en las instituciones de nivel nacional, pero sí en los factores microeconómicos que dan forma a la competitividad de un país, región, conglomerado o cluster industrial en particular. 
El crecimiento industrial sostenible ha sido difícilmente construido en base a factores heredados. Por regla general, se puede decir que ha sido el resultado de la interrelación de factores y actividades.
¿Cuáles son estos factores interrelacionados? El propio Porter los condensa en cuatro factores, los cuáles están resumidos en la siguiente figura:
 
  

 

 

1. Las estructuras y estrategias de negocios y la rivalidad
   Una característica compartida por las economías competitivas consiste en que existe una fuerte competencia entre las firmas nacionales. Desde una perspectiva estática, las firmas líderes nacionales pueden gozar de ventajas de escala; pero el mundo real está dominado por condiciones dinámicas, y en este contexto es la competencia directa la que impulsa a las firmas a trabajar para incrementar su productividad y su innovación; aquí la competencia anónima a menudo se convierte en rivalidades concretas y feudos, especialmente cuando los competidores están concentrados espacialmente. "Cuanto más localizada la rivalidad, mucho más intensa. Y cuanto más intensa, mejor." (Porter 1990,83). Esto es cierto, porque su efecto es el de anular las ventajas de ubicación estáticas y obligar a las firmas a desarrollar ventajas dinámicas.

2. La existencia o la falta de industrias relacionadas de apoyo
   La proximidad espacial de industrias que se encuentran "hacia arriba" (uspstream industries) o "hacia abajo" (downstream industries) facilita el intercambio de información y fomenta un continuo intercambio de ideas e innovación.  Por un lado las industrias que se encuentran "hacia arriba" en ningún caso deben ser protegidas de la competencia internacional; y por otro lado  que cuando faltan algunas industrias "hacia arriba" se puede recurrir a la oferta disponible en el mercado mundial.

3. Las condiciones de los factores
   Éstos incluyen, por ejemplo la disponibilidad de fuerza de trabajo calificada o de infraestructura adecuada.
   Si se cuenta con abundante material o fuerza laboral barata, las empresas a menudo caerán en la tentación de basarse solamente en estas ventajas, e inclusive de hacer un uso ineficiente de éstos. Por el contrario, ciertas desventajas (el alto precio de los inmuebles, escasez de fuerza laboral y materia prima) puede forzar a las firmas a comportarse de una manera innovadora. Esto por supuesto presupone que los otros factores estén generando impulsos positivos.

4. Condiciones de la demanda
   Cuanto más demandantes son los clientes en una economía, mayor es la presión que enfrentan las firmas para mejorar constantemente su competitividad, por ejemplo a través de productos novedosos, a través de una mejor calidad, entre otras formas. Y cuanto más localizada es la competencia, la presión que sienten las firmas será más directamente, y por lo tanto su actitud tiene que ser mucho mejor.

Matriz de Marco Logico

Es un instrumento de gestión de programas y proyectos, que fortalece la preparación y ejecución resumiendo resultados previstos de un programa o proyecto, permitiendo de igual forma el seguimiento gerencial de ejecución y facilitando la evaluación de resultados e impactos.

 

 

Documentacion de un Problema

 

Como definir un Problema?

 

Para poder llegar a elaborar el problema primero hay queidentificar una serie de información:

1. Identificar el problema
2. Identificar las consecuencias del problema.
3. Identificar las posibles causas de ese problema.

Y se puede definir con claridad un problema basandonos en esto:

Sujeto (Objeto) + indicador (Brecha)

 

Analisis de Interesados: 

Los principales actores en el proceso se incorporan (Stakeholdrs:  personas,  instituciones, aliados,  opositores)  para que se garantie de  tal manera  que  se garantice  la  apresiacion de estos.
 

Descripcion del Problema: 

Es el proceso en el que se investiga, se mide, se describe, evalua y caracteriza las particularidades de una necesidad u oportunidad que se presenta y que debe ser saciado mediante el mejoramiento de las condiciones actuales.

 

Analisis Estrategico:

Consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolución de las factores externos e internos que se engloban en un problema, y para realizarlo se debe hacer las siguientes preguntas:

• ¿Qué se requeriría?
• ¿Cuáles son los supuestos?
• ¿Cuáles son los riesgos?
• ¿Cuál sería el impacto sobre el entorno?   

Árbol del Problema:

Es una técnica que se emplea paraidentificar una situación negativa(problema central), la cual se intentasolucionar mediante la intervencióndel proyecto utilizando una relaciónde tipo causa-efecto.

 

 

Documentando la Solucion 

 

Árbol de objetivos:

El Árbol de Objetivos es la versión positiva del  Árbol de Problemas.  Permite determinar las áreas de intervención que plantea el proyecto. Para elaborarlo se parte del Árbol de Problemas y el diagnóstico.  Es necesario revisar cada problema (negativo) y convertirlo en un objetivo (positivo) realista y deseable.  Así, las causas se convierten en medios y los efectos en fines.

 

Ideas de solución:  

Es el planteamiento de posibles ideas de solucion y las posibles opciones de solucion.

Y es un camino lento para evitar el "salto"  a la solucion mas obvia. 

 

Opciones de solución:

Son todas las ideas y acciones que se tienen en conjunto para que sean complementarias y aporten positivamente a la solucion. 

Perfiles de solución:

Algunos de estos son:
a. Refinamiento del alcance (Objetivo y productos)
b. Estructura de desagregación del proyecto (EDP)
c. Estimación de costos con base en la EDP (Ppto tipo II)
d. Estimación del tiempo con base en la EDP (Programa de hitos y cronograma).

e. Redefinición de Requerimientos (Recursos y tecnología)
f. Revisión de riesgos y supuestos
g. Eliminación de ideas: 

• Pertinencia política, económica y cultural 
• Evaluación de restricciones

Alternativas de solución:Es perfeccionamiento de toda la informacion recolectada para la posible solucion al problema:

• Factibilidad del Mercado
• Factibilidad Tecnica
• Factibilidad Financiera
• Factibilidad Social

Selección de la mejor alternativa:

Si se cuenta con mas de una alternativa para la solucion es conveniente seleccionar  la mejor opcion que se pueda considerar como la mejor.

Existen metodos los cuales son los siguientes:

 

Métodos no numéricos:  

• Alternativas Impuestas 
• Necesidades operativas 
• Necesidades competitivas

Métodos numéricos:  

• Solo estudio económico 
• Basados en puntajes ponderados  
• Basados en técnicas avanzadas